Por que projetos travam mesmo quando temos tecnologia e ferramentas disponíveis?

O problema começa antes da tecnologia

Na prática, essa combinação é muito mais difícil do que parece. Atualmente, por exemplo, estou liderando um projeto de PD&I ANEEL junto ao CEIA para o desenvolvimento de um orquestrador de múltiplos agentes de Inteligência Artificial. Por estar inserido em uma empresa multinacional, trabalho com diferentes atores, áreas, culturas e níveis de decisão.

Nesse ambiente, fatores que inicialmente parecem simples começam a criar novos gargalos. A comunicação acontece em diferentes idiomas, os participantes estão distribuídos geograficamente e o fuso horário reduz consideravelmente as janelas disponíveis para reuniões e tomadas de decisão. Uma dúvida que poderia ser resolvida em algumas horas pode levar dias para circular entre as pessoas certas. Uma decisão que depende de três ou quatro áreas pode levar semanas.

Por isso, quanto mais complexo é o ambiente organizacional, mais percebo que a disponibilidade das pessoas e, principalmente, a qualidade da comunicação entre elas passam a determinar a velocidade real de um projeto.

Quando a comunicação começa a impactar todo o projeto

Na minha experiência, a comunicação acaba sendo o primeiro grande gargalo porque interfere diretamente em praticamente todas as definições que vêm depois. Quando uma informação não chega corretamente, quando diferentes áreas interpretam uma decisão de maneiras distintas ou quando simplesmente não conseguimos colocar todos os envolvidos na mesma conversa, o impacto começa a se espalhar pelo projeto.

Foi exatamente o que aconteceu nesse projeto. Tivemos sua aprovação em setembro de 2025, mas só conseguimos chegar à assinatura do contrato em agosto de 2026. Estamos falando de praticamente um ano de impacto em relação ao cronograma inicialmente imaginado.

E o mais interessante é que esse atraso não aconteceu porque uma tecnologia não funcionou, porque um modelo de Inteligência Artificial apresentou algum problema ou porque uma determinada ferramenta não estava disponível. Grande parte do tempo foi consumida por desencontros de entendimento, diferentes interpretações, excesso de burocracia, processos internos engessados e pela dificuldade de fazer a informação percorrer toda a estrutura necessária para que as decisões fossem tomadas.

Esse tipo de situação me faz olhar para gestão de projetos de uma forma muito mais ampla. Muitas vezes buscamos uma nova plataforma, metodologia ou tecnologia para aumentar a eficiência, quando o verdadeiro problema está na maneira como as pessoas se comunicam, tomam decisões e conseguem avançar coletivamente dentro da organização.

Nem toda ferramenta é tecnologia

E quando falo em ferramenta, não estou falando necessariamente de tecnologia. Estou falando principalmente das ferramentas de gestão e das práticas comportamentais que, em tese, deveriam ajudar os projetos a ganhar velocidade, reduzir ruídos e organizar melhor a colaboração.

Scrum, Design Sprint, métodos ágeis, cerimônias, workshops, modelos de governança e tantas outras abordagens podem ajudar muito quando existe um ambiente preparado para utilizá-las. O problema é acreditar que simplesmente implantar uma metodologia vai resolver uma estrutura organizacional complexa.

Em empresas com muitas áreas, diferentes níveis de decisão, processos rígidos, interesses distintos e responsabilidades distribuídas, a realidade é muito menos linear. Em alguns momentos, o ambiente chega próximo de uma espécie de anarquia organizacional, não pela ausência de processos, mas justamente pela quantidade deles e pela dificuldade de conectá-los.

Nesse cenário, podemos criar sprints, organizar reuniões diárias, definir responsáveis e montar os melhores fluxos possíveis. Se as pessoas não conseguem se comunicar com clareza, se uma decisão precisa atravessar inúmeras camadas ou se os envolvidos não possuem disponibilidade para atuar no ritmo necessário, a metodologia acaba ficando no papel.

O projeto continua existindo formalmente dentro de uma estrutura organizada, mas sua velocidade real passa a ser determinada pelas relações humanas, pela capacidade de articulação e pela qualidade das decisões.

Depois de 15 anos trabalhando com projetos, uma percepção ficou muito clara

Depois de mais de 15 anos trabalhando com gestão de projetos e portfólios, essa experiência reforça cada vez mais uma percepção que carrego comigo: comunicação é provavelmente um dos principais fatores de sucesso ou fracasso de um projeto.

E não estou falando apenas de fazer reuniões, enviar atas ou criar apresentações. Comunicação, nesse contexto, significa garantir entendimento, alinhar expectativas, tornar responsabilidades claras, criar caminhos para decisões e fazer com que pessoas com interesses, conhecimentos e até culturas diferentes consigam avançar na mesma direção.

Quando isso não acontece, os impactos surgem em efeito cascata e, muitas vezes, de forma circular. Uma comunicação mal interpretada gera uma decisão incorreta. A decisão incorreta provoca retrabalho. O retrabalho compromete o prazo. O atraso pressiona o orçamento. A pressão gera novas discussões, novas reuniões e novas decisões.

Em algum momento, o projeto começa a consumir energia para administrar os problemas criados pelo próprio processo de gestão.

Antes de escolher a ferramenta, precisamos discutir como as pessoas vão trabalhar juntas

É por isso que, cada vez mais, acredito que antes de discutir qual metodologia vamos utilizar ou qual ferramenta tecnológica será implantada, precisamos olhar para algo muito mais básico: como as pessoas envolvidas naquele projeto vão se comunicar, decidir e colaborar.

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